費用管控這個其實在地產行業並不盛行，因為前些年，年景好，隨隨便便的賣賣房子，隨隨便便的花錢。最終年底利潤還是高的。所以也就沒有這方面的專業管控人員。但從19年開始，房企為沖規模而放棄利潤的階段已經過去，各大地產商開始關注這方面的管理，從而費用管理也走進了人們的視野。
費用管控從項目、城市公司到集團，不同的層面關注要點是不一樣的，對於如何做好費用管理也就有不同的著眼點。首先我們來講講費用管理的頂層設計，也就是集團/城市公司層面如何做好費用管控。
城市/集團層面，
如何做好費用管理？
1、明確管理目的和管理邊界
這個問題截止目前在房企圈都是個謎，但是作為費用管理，首先一定要想清楚你做費用管理最本質核心的目的是什麼？如果這個想不清楚，就容易片面、局限。比方說做費用管理就是為了保障項目的利潤高盈利。那麼我們倒退就知道項目的利潤測算公式是什麼：收入-支出對不對？那麼我們就要做好支出的管理。這個支出在公式里沒有時間維度的支出，但實際一個項目是有銷售周期的，所以就要考慮你是管的費用的預算口徑的支出，還是合同口徑的支出，還是付款口徑的支出？另外就是我們說的利潤是這個項目銷售完畢的利潤，那我們的費用管理其實也就是這個項目銷售周期內所有發生的費用的管理。那到這裡我們就明確了，費用管的是項目全周期的費用」支出「
再來就是邊界問題了，這事情在各大公司都會爭的面紅耳赤，這個算營銷費用了、那個算成本了、這個算管理費用了。其實本質上都是公司要花的錢，只是看歸不歸你管。那麼這樣問題就簡單了，拉通下成本、財務、人力。明確下誰管理什麼錢。這事情明確了，別有空白和爭議地帶，這件事情就解決
（參考形式即可）
2、弄清楚城市公司和項目的水平
這是解決你要怎麼進行費用管控的本質，就像在我們上高中的時候，第一天肯定會有一個入學測驗，班主任看看大家都是什麼水平。其實費用管理也是一樣的，到了一家公司，不要盲目的生搬硬套方法論，要因地制宜，因人而異。所以啊，要先摸排下面城市公司的情況，走一圈，大家一起聊一聊。說說之前費用管理咋管的，再說說接下來什麼計劃。這樣這家公司城市區域的能力你就差不多了解。
然後就要明確公司老闆對於費用管理的想法，是要強管控，還是要弱管控。是要強集團，還是強城市。關注點在哪裡，有沒有特殊要求（比如某W就不從做分銷）知道這些了，你就知道後面授權、費用管理的導向是什麼樣子的了。
3、開始排列組合分類別了
第一點裡我們說的和成本、財務、人力拉通，到底哪些是營銷費用。這事情弄清楚後，我們就要把這些錢按照大類進行劃分，這樣方便後面按照職能進行管理。這事情還要拉通營銷的組織架構，為什麼這麼說，不同的公司，組織架構是不一樣的。有的是策劃、銷售、品牌、客研；有的是品策、銷售、渠道 等等，這個我就不一一舉例子了。費用類別一定要和組織架構匹配好，不然後面還會涉及到費用發生推諉，權責不清這類的情況。先按照組織架構把費用類別分好，比如你們公司分為策、銷、渠。那麼在劃分費用類別的時候，就明確掉，費用裡面哪些 是策劃花的錢、哪些是渠道的、哪些是銷售模式類的。分好了，其他的大家共同發生的，比如銷售現場的維護、人員的薪酬、福利等 這些就放在另外一個公共類類別裡面。放完，這個類別組合也就搞定了。
4、要知道什麼時候管
這裡我們就要定規矩了，無規矩不成方圓，說費用管理，不能只花不管，所以我們要知道費用到底管什麼，這裡可以拿出兩條管理鏈路作參考。一個是時間維度，一個是項目維度。這兩條可以同步管理。
先說時間維度：剛剛有提我們其實是管理的項目全周期的利潤，所以費用也是看項目全周期的發生，那麼從項目全周期開始，這就是我們首要管的。再往下，對應的年度、半年度、季度、月度都是可以管的，那這些費用要控制在多少內，是層層遞減，還是適當增加。這個也需要依託項目的屬性不同，設定不同的管理程度。
再說項目維度：這個地產人都知道了，從項目蓄客、首開、續銷、尾盤、售罄幾個階段去看，蓄客時費用怎麼管、首開時費用需要注意什麼、續銷怎麼做好管理、尾盤要做什麼動作等等。這些就是項目維度上的管理。
5、要知道管什麼
費用管理不是單純的只是一個費用額度，除此之外我們還要看其他的指標和數據情況，這就和我們做體檢一樣，評判你健康與否，是看這個人血液常規、肝功能、腎功能、血脂分析、血糖分析還有什麼肝膽胰脾腎的彩超，綜合出來才能知道你到底是不是健康的。
費用管理也是一樣，我們評判一個項目費用管理的好，不單純的只看它的費用額度，不是2個億發生就差，也不是說1000萬發生就管理的好。那麼我們都要看哪些呢？其實率值指標有很多，不同的項目、城市我們需要看的是不一樣的。涉及到的費用指標有哪些呢？全盤費率、年度費率、累計費率、業績進度、費用進度、月度費率、首開費率、首開費額等等。總之，對待這些指標要想的全面，但不冗雜。
6、要讓大家知道怎麼管
這裡的怎麼管就是要和城市、項目達成共識，共識是個很重要的事情，前面說了那麼多的東西，但是這些都是自己想的，你要讓大家都知道這套東西，那自然要先達成共識，知道尺子叫尺子。費率叫費率。這事情達成了，才能開始下一步。
下一步就是提供工具，告訴大家怎麼管。這裡的工具可以是一套制度規則，也可以是計算公式，也可以是參考標準。方法不限，但是工具是你想要達成的效果倒推出來的，所以你還要明確你要達成什麼效果，知道管什麼，然後在各個階段，你就可以提供這個工具，達到你管什麼的效果了。
（參考樣式，數據無參考性）
7、要有獎懲
獎懲是小鞭子，可以督促大家朝一個方向去做。你的想法是好的，但是還是要推動下去，如果不推動，那麼就是空談，如何推動。就要建立完善的獎懲機制，有獎有罰，讓所有人明確底線在哪裡，管到什麼程度可以獎勵，什麼程度就危險了（獎勵建議是拉通全盤來看，不然很容易涉及舞弊，偷藏費用情況）。
（樣式參考）
項目如何做好利潤管理
項目對於營銷費用的管理，其實有更高的要求。上節我們說營銷費用管理的方法論，但是這只是最基礎的費用管理，本身營銷費用是整體支出的一部分，收入和支出的平衡，還有時間空間的平衡其實都是需要考慮的。而這部分我們放到項目費用管理上來講。
回憶過往的太平盛世，營銷是沒有多少技術含量，大多是體力活，只要花了錢，客戶就會到訪。營銷推廣變成了行貨，依葫蘆畫瓢，鳴鑼開道。但這些在今年都變成了回憶，越來越多的開發商將成本控制提升了企業發展的高度。全面提高經營確定性。
在此大背景下，項目上如何進行費用管理，是一分錢不花，一味的死摳。還是降價促銷，全面跑量。如何進行平衡，這才是專業的問題。首先我們要說，項目上的費用管理不止是營銷費用管理，而是通過最佳選擇，保證項目的利潤率。也就是項目在預期時間內的利潤最大化。所以對於項目的費用管理我們從對於項目利潤率管理上來講，這樣說的就更通透了。
階段一、項目投資階段
項目營銷人接觸這個階段的比較少，很多時候都是半路接手，但如果你作為戰區營銷負責人或項目營銷負責人，有機會去拿一個新的項目。最好在這個階段就參與進來。
首先我們來看下項目投資邏輯，從利潤維度來講，利潤=貨值-成本-土地增值稅-營銷費用-管理費用-財務費用；我們期望的是「低成本、高周轉、貨值最大化」。
那麼從貨值、成本、營銷端如何進行利潤管理，我們一一來看。
1） 貨值端的利潤管理
從貨值端，研發部需要從總圖進行研究，通過不均衡容積率使用、戶型設計、贈送面積處理，雖然是 相同的計容面積，但豐富產品業態後，可大幅提升貨值，提高總收入。
案例：
方法一：單一容積率下，貨值為20.7億
方法二：不均衡使用容積率下，貨值為26億元
2） 成本端的利潤管理
從成本端，成本部需要通過戰略供方集約，分供方選擇，目標成本確定優化，配合引導研發設計，以此降低成本造價。
案例：
2.6萬方的別墅項目，如果成本增加1000元/平，在保證利潤率不變的情況下。售價需提升1730元保證利潤率不變。
3）項目運營端的利潤管理
3-1 營銷策略管理：優秀的推廣策略和故事線打造，保證費效比，以此對於費用進行控制，花更少的錢賣更高的價格。
案例：策略打法失誤對於項目收益影響。
3-2 工程質量、階段管理：需要同時考慮工程進度的準確性，配合節點進行宣傳。同時對於工程質量進行監督關注，避免客訴，實時提出整改需求。
案例：工程節點對於項目收益率影響。
3-3 稅務管理：稅務籌劃，早收晚付。
階段二、項目運營階段
項目運營階段主要關注項目的收支情況，保證項目動態的資金鍊健康狀態，同時為城市、集團抽調更多的可用資金。
1、 項目收入盤點
1） 房屋回款：為收入主要占比，無息，小流水，優質資源。為重點關注。需要提前盤點並鋪排好節奏。這也是為什麼房企越來越關注應收帳款的原因。
2） 融資放款：為收入主要占比，有息，單筆額度很大，優質資源。需要定時定量，關注融資利息及放款時間。
3） 各類保證金回收：為次要占比，沉澱資源，容易被忽視。
4） 軟投資應收款：次要占比，沉澱資源，容易被忽視，歷時久。
5） 稅費返還：微量占比，易出難收，需要較強的專業，談判能力。
2、 項目支出
還本付息、新增投拓支出、存量已確權地款支出、建安支出、稅費、兩費（營銷費用、管理費用）這裡面我們側重點回到項目的費用管理。
1）費率的確定
營銷費率的確定，項目上主要基於幾個方面，其一是拿地時的基礎測算，對於利潤的要求從而推出的費率，此費率為參考依據，項目營銷在此基礎上結合項目屬性、項目策略以及銷售模式進行費用的測算。
2）費用鋪排
費用鋪排遵循2個邏輯，先必要支出，再推廣支出。所以在此我們將營銷費用會分為兩大類。
| 必要支出 | 案場物業、人員工資、佣金類 |
| 推廣支出 | 策劃推廣、自渠推廣、分銷、自由經紀人類費用 |
1- 必要支出為硬支出，所以在鋪排的時候結合案場服務要求、人員配置、計劃銷售佣金福利等進行強排。強排後，剩餘費用才為其他可用。
| 類別 | 標準 |
| 案場物業 | 以城市/集團層面設定案場物業標準，可結合服務面積產品系進行。金額從9-30萬/月不等，鋪排時需考慮開辦費、物業服裝、案場日耗等。 |
| 人員薪資 | 主要以人員工資為準，人員數量主要依託項目的人均效能評估。後台配置參按項目體量 |
| 佣金類 | 一般公司佣金會有總包或點位要求，初步預估按照點位上限 |
2- 推廣支出：推廣支出主要是結合項目策略打法，所以費用鋪排往往是項目營銷策略的最末端，在確定好營銷策略，是強自銷、強自渠還是強分銷，是做線上，還是做線下。是大開大合，還是小步快跑，整體策略確定好後，將推廣類支出進行比重測算，重點費用投入在策略重點聚焦科目。
3）節點管理
項目費用管理貫穿整個銷售期，但一般有幾個重要節點進行關注聚焦
| 類別 | 關注要點 |
| 項目拿地 | 營銷費率測算與實際匹配性 |
| 項目首開前 | 首開推售貨值及首開風險評估 |
| 項目續銷 | 項目續銷打法 |
| 項目售罄 | 項目斷尾時間節點 |
4） 常見問題
1- 成交率低
該情況在熊市銷售明顯，所有推廣動作執行後，客戶來訪，現場承接能力弱，成交成本增高。
2- 推廣與現場脫節，客戶未找准：閉門造成，來訪與目標客戶人群不匹配。
3- 未關注費效：沒有明確客戶構成及客戶來源，所有渠道全開，最終收網效果甚微或過程中沒有注意調整，造成無跟蹤無效果。最終費用不足。
4- 節點滯後：這個情況普遍存在，營銷與工程脫軌，工程節點延後，營銷推廣已經開始，造成費用發生，無法銷售，客戶流失。
5- 定價不均衡：項目銷售價格定價不均衡，低位房源去化快，高位房源庫存造成後期費用不足，或項目定價過於樂觀，導致貨值虛高。這裡要注意的是項目的售價不是拍腦門拍出來的，而是摸排出來的，價格是需要在和客戶博弈，提高客戶心理價位中調整的結果。
6- 選擇錯誤：今年項目上經常會面臨的是各種選擇，降價跑量或者是啟用分銷。再或者就是死扛，這個其實是套組合拳，在做選擇的唯一導向就是如何保證最短時間的較好收益，或者是及時止損。帶著這樣的目的去做選擇，有時候降價銷售，快去搶跑是好過硬抗的 。
前面我們說了營銷費用管理本質就是守住利潤，所以所有的內容都是從利潤角度觸發，凡重大決策選擇都是依託於此核心訴求。那麼我們再看具體執行端如何進行費用管理。
如何做好項目的營銷費用管理
一、營銷費用公式
營銷費率=營銷費用/簽約業績
營銷費率越低，說明單位業績內花的營銷費用越少，年度內高業績，少費用則是期望的狀態。
1.降費
1）費采標尺
以城市公司為單位，或項目執行建立費用標準體系，對於項目/城市所有涉及使用的費用使用科目進行標準化費用標準設定，在基礎業務動作上減少冗餘動作。
比如物料製作：明確物料類別，基準價格以及上浮限額
線上媒體：多少體量項目，單價多少匹配多少價格線上媒體，上線周期
線下媒體：戶外投放頻次、交通指示交通工具、其他廣告設計標準，發布頻次等；
影片類：是否要做宣傳片，上限價格；做的形式要求；
渠道類：渠道巡展點要求、兼職服務費上限，使用人數上限，使用頻次上限；
禮品類：是否定製品牌類禮品，不同客戶禮品標準等
以上的標準設定可以降低溝通成本，營銷重點放在策略打法上。
2）降低成本
量的積累發生質的變化，優質供方，城市為單位進行戰略供方招標，通過擴大使用量實現價格優勢，效仿倉儲超市模式，進行成本控制。
3）節點管控
前文已經講過，這裡不做贅述
2.提效
1）策略錨定
前期項目定位明確下，每周進行策略糾偏，防止方向錯誤。項目上銷售經理、策劃經理、項目營銷總一起構建策略體系。
2）費效監測
明確策略後，對於不同渠道的來訪進行效果跟蹤，及時補位調整。保證費效最佳。
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