上周，我們推送了《要把項目做好，一開始就要想明白怎麼分錢（點擊標題，即可閱讀）》一文，介紹了成長型房企在項目獎體系設計時需要重點考慮的制約要素和具體規劃實施的方法。今天，我們通過分析成熟型房企的案例，一起看看成熟型房企如何基於戰略導向精細化設計項目獎。
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成熟型房企的痛點
G企的總部位於深圳，早些年銷售額已達數百億，產品業態涉及住宅、商業等多種業態，目前是全國化布局，早幾年通過快周轉模式實現了企業規模的快速提升，但近年來隨著行業盈利日趨下滑，企業利潤停滯不前，增收不增利現象明顯，給企業經營帶來較大風險。
G企管理基礎比較好，業務線條專業能力也比較強，之前獎金模式主要採取銷售額提成的方式，與當時公司奉行的快周轉戰略比較匹配，隨著公司全國化布局的推進，業務版圖往三四線城市拓展，部分項目微利甚至虧損現象比比皆是，同時，基於新的行業發展形勢，公司戰略方向也從原先通過快周轉迅速做大規模改為追求速度與利潤的平衡發展，更加突出利潤導向，在這樣的背景下，G企希望通過公司激勵模式的變革，引導各部門各員工牢固樹立利潤意識。
當前行業常見的利潤獎分配方式，一般是按照利潤總額的固定比例提成或者跳點提成方式，先形成分配的大蛋糕，然後再在總部和項目間進行二次分配。這種方式的缺陷在於無法對各部門（特別是投資、設計、項目）在項目價值鏈中的利潤貢獻形成差異化的引導與約束，比如設計部門，怎麼引導和約束其發揮好前端利潤規劃的角色，做好設計，提升產品溢價呢？
而標杆企業G企則創造性的解決了這一問題，將常規做法改造為威力倍增的「核武器」，那這種質變是如何發生的呢？下面將詳細剖析G企的具體做法及借鑑意義。
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解決方案：分類分段的利潤獎模式
既然不同業務部門在項目價值鏈的不同環節，對項目最終利潤的貢獻方式和承擔角色是不一樣的，那應該如何有效的區分、引導和激勵呢？G企基於自身組織架構及管控模式特點，將激勵對象細分為城市公司、集團投資發展部、集團設計部、集團其他部門四大主體，針對各主體設計了差異化的激勵導向和激勵方式，概括而言，可以稱之為分類分段管理。
從上圖可以看出，G企的利潤測算主要分為四個版本，分別是拿地版V1（投資評審會通過），概念版V2（項目啟動會通過）、方案版V3（方案評審會通過）以及最終的結算版V4（結算完成），這樣設置的目的主要是為了更好的匹配上述四大主體的管理要求，實行差異化的激勵與約束，接下來我們針對四大主體差異化的激勵措施進行解讀，揭示四大主體與四個版本利潤之間的關係，以及背後的管理含義。
1)城市公司激勵導向：做好利潤實現區工作
針對城市公司而言，由於G企實行的是集團強管控模式，拿地、方案決策權都在集團，城市公司主要負責方案後的實施，工作重點環節在於利潤實現區，在價值鏈中承擔利潤實現者的角色，因此，G企把方案評審會通過的測算利潤作為城市公司管理的對象和目標，也作為其計提和考核的基準，城市公司利潤獎金按方案評審會後報批過的項目淨利潤來跳點計提：
原則上，利潤越高，提取的獎金數額也越高，體現利潤共享的發展理念。另外為了防止項目本身的差異性帶來的激勵不公平現象，集團還專門設置了利潤獎金調整係數，調整範圍為0.8-1.2，解決項目間差異問題。
在明確獎金總數的同時，G企將獎金計算時點分為3個時點：開盤、竣工及結算，在開盤和竣工達到條件後各發放30%的獎金，在結算時發放剩餘40%（有條件限制）的獎金。為了反向約束城市公司做好過程管理及成本控制，G企重點對結算環節的獎金發放設置了約束條件。
其中，實際利潤完成率D指的是結算版V4利潤與方案版V3利潤的比值，通過這種方式，積極引導城市公司做好過程成本控制，使得城市公司與集團利益捆綁，共同提升利潤目標。
2)集團投資發展部激勵導向：控制拿地風險，有效篩選高溢價高利潤項目
對於投資發展部門來說，激勵目標最重要的就是要引導其控制拿地風險，有效篩選優質及高溢價項目，那如何實現呢？G企主要採取了兩大措施：
a、分檔計提，突出利潤導向。為了引導投資發展部積極拓展利潤高的項目，同時準確衡量投資發展部的貢獻，G企將方案版的測算利潤作為投資發展部利潤提成的基準值，多賺多得，如果測算利潤小於0，則無計提獎金。
通過上述比例提成方式，就有效地驅動了投資發展部儘可能尋找和篩選高溢價高利潤項目，主動淘汰虧損項目。
b、分段管理，控制投資風險。另外，為了保障前期測算的準確性及工作質量，防止可研工作不紮實所帶來的決策風險，G企特別規定了相應的否決機制，如果方案審批會通過後測算的淨利潤與立項測算淨利潤比值小於90%，則提取金額為0。
通過上述兩個版本利潤的比較，就對投資部門前期工作進行了反向約束。方案評審會通過後，如果符合上述獎勵條件，投資小組獎金即可計提。
3)集團設計部激勵導向：提升產品溢價，做好前期利潤規劃
針對集團設計部而言，激勵目標最重要的是引導其在方案環節儘可能挖掘項目價值點，提升產品力及溢價，因此其獎金按方案評審會後報批過的項目淨利潤來跳點計提，與投資拓展部不同的是，即使測算利潤為負值，設計部門還是可以享受一定比例的利潤提成，這主要是考慮到拿地環節已經基本決定了是否有利潤，因此把該責任由投資部門來背是比較合適的。
另外，為了保障前期投資收益指標的兌現及設計工作前後銜接，突出利潤約束， G企針對設計部門的獎金特意設了兩道關卡：第一道關卡是在方案評審會通過後，如果測算的方案版V3利潤與概念版V2利潤比值低於90%，則取消該階段獎金，如果大於90%，則按完成比例發放獎金；第二道關卡是結算版V4利潤與方案版V3利潤比值不能低於90%，否則取消該階段獎金，如果達標，則發放剩餘的30%獎金，另外如果最終結算有超額利潤，還有額外獎勵。
通過這種方式，一方面保障概念階段收益指標能夠與方案環節目標收益有效銜接，同時，也最大程度的鼓勵了設計部門通過設計手段儘可能挖掘項目溢價空間，實現超額利潤。
4)集團其他部門激勵導向：引導做好項目建設階段服務與縱向協同
針對集團其他部門而言，激勵目標最重要的是引導其主動做好建設階段資源支持與服務，在項目遇到難點時能夠提供資源與支持，幫助項目達成目標。
為了實現這個目標，G企要求集團其他部門總獎金與各城市公司獎金總額掛鈎，再乘以一定比例。通過這種捆綁的方式，就反向要求集團做好過程支持與服務。
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管理點評
從G企上述利潤獎金的設計思路來看，我們可以看到該模式具有如下獨特優點：
第一，形成了從投資測算-利潤規劃-利潤實現的管理閉環。通過四個版本利潤測算的設計，就能夠有效地把投資收益目標貫通後續開發環節，實現了全過程管理和前置管理，在很大程度上解決了目前行業利潤層層縮水，缺乏監控與跟蹤的問題，為應對行業利潤下滑建立了有效的機制。
第二，形成了對各部門差異化的激勵與約束，適應項目開發不同階段管理要求。G企解決了行業常見的大蛋糕難以分配，以及無法細分對各業務部門的激勵問題，通過對集團投資、設計、其他部門及城市公司差異化的激勵機制設計，既通過利潤提成實現了管理導向的統一，又根據各部門的特點設計了針對性的激勵措施，從而很好了適應了項目價值鏈利潤規劃區和利潤實現區的不同管理要求。
當然，該種模式也存在一定的缺點：
第一，利潤管理尚未考慮自身的資金成本及機會成本，不便於集團資源投入產出效率的比較和識別。G企利潤管理未考慮自身資金投入的機會成本，需要借鑑EVA的思路，體現真正的經濟利潤，否則極有可能出現投資高利潤高，但投入產出比低的項目。
第二，集團資源統籌難度加大，降低了應對外部市場變動的靈活性。利潤導向下，集團各城市公司都是利潤主體和利益單元，這樣會給集團整體資源調配帶來困難，特別是行情不好，需要全集團結構性調整貨量分布或者降價時，容易引起集團與城市公司的管理博弈。
第三，削弱對快周轉模式的支撐力度，可能導致現金流項目與利潤型項目配比的失衡。作為快周轉企業，需要現金流項目與利潤型項目合理的配比，但在利潤導向下可能導致現金流項目的重視度下降，不利於內部資金的平衡與安全。
第四，容易誘發短期利益導向，影響企業長遠發展。此模式將利潤額作為衡量項目的唯一標準，雖然可以通過年度考核係數進行一定的修正和引導，但仍可能導致內部庸俗化利潤導向，容易忽視項目品牌、人才培養、標準化工作等，可能影響集團長期核心競爭力的打造。
整體而言，在目前行業管理普遍薄弱的情況下，G企的利潤獎模式為探索行業管理的新方向提供了有益的實踐，但對於企業來說管理要求也比較高，適用於有一定管理基礎，市場化的透明運作的，運營體系相對健全，追求管理新突破的企業來學習借鑑。對於業內企業而言，如果要借鑑這種模式，則要打好如下基礎：
第一，要求內部有規範的主數據管理機制。利潤測算涉及多維多階段數據演變，如果沒有規範的主數據管理機制，統一各層級及各部門對數據指標的理解及指標值的確認，容易引起內部各部門對基本數據和口徑的分歧，難以統一管理
第二，重視管理沉澱，提升專業部門專業能力。利潤測算的準確度需要大量的數據來支撐，因此，需要重視過程中數據的沉澱和積累，並且形成企業自身的成本標準、建造標準及產品標準，對各業務部門來說也需要比較強的專業能力，需要加強專業能力的建設。
第三，要求內部會議決策體系及成果確認機製成熟。對前面啟動會及方案評審會要求特別高，有成熟的成果確認及審批機制，保障利潤測算的權威性。
第四，要求內部有良好的開放的企業文化及仲裁機制。針對考核中的矛盾需要強力人物來仲裁，同時，老闆的思維最關鍵，要有透明化管理的意識，如此利潤管理才能夠取得上下共識，容易推進。
當然，還是重複那句老話，「不要總是追求完美，適合自己的，才是最好的」。
