（本文思想之來源：米塞斯、科斯、戴明、哈耶克）
昨天，本公號推送的《某Top3房企成本管理中心被合併，這會成為新的管理趨勢嗎？》引發行業的熱議！
今天，我們繼續聊聊房企成本管理為什麼到了變革的階段！
底層原因及邏輯，請耐心看完！
尤其是想要實現有質量增長的房企，更需要耐心看完！
市場競爭加劇，各大房企開始重視成本管理工作，期望更好地壓縮成本、提高利潤。
目前，地產行業內對成本的管理制度為：目標成本控制。
拿地前，【投資版目標成本】給予決策者數據支撐，降低拿地風險。
目標成本控制理論與財務專業的「財務預算」類似，即在前期項目立項前介入，通過對項目全壽命周期內的成本進行梳理和預測，結合當地市場環境，給決策者數據支撐，降低拿地風險。
拿地後，【方案版目標成本】指導項目的成本管控，預防成本超額風險。
拿地後，企業根據設計方案，進行細化成本，最後以施工圖版目標成本為依據，鎖定全周期內項目成本，控制項目開發過程中的各項支出。
方案版目標成本，是項目實施的上限，原則上任何人不得超出制定好的數字成本。簡單來說，就是在項目實施前，制訂一個成本數據，然後按此數據開展工作，以達到利潤目標。
一、目標成本控制的現狀及問題
1.1.目標成本數據來源
目標成本的主要數據源為「工程量」和「價格」。
「工程量」，需要成本人員在投資、設計階段，在未出圖的情況下參照經驗值進行預估。
「價格」，參照當地的政府收費、地價，以及歷史的建造成本經驗數據、融資成本等為依據，將全項目的各項成本通過匯總求和得出項目「全成本」。
這裡關於「成本」的概念，存在3點問題：
首先，是指會計核算的成本，而非經濟學意義上的機會成本。即要預估3-5年後的材料、人工價格，而市場價格會隨著多種因素而波動，這給預測帶來難度。
其次，在制定目標成本時，通常並沒有項目的全套圖紙，依賴於企業內部資料庫。這會受到人為數據收集的影響，對工作事項的判斷不同，而產生不同的數據。
第三，一個項目建設期長，項目所在地的地質條件、國家經濟政策、地方檢測標準變化等都可能對數據產生影響。因此，這些數據只有概率上的準確度，而不能把它當作不可變動的。
當然，許多房地產企業允許在一定範圍內，變動原有的目標成本，但必須經過層層審批。這裡面帶來了決策過程中的官僚主義及時間損耗。
房地產目標成本中的數字由一套表格來體現，它將項目全成本分割成10多個一級科目，如：土地成本、行政事業性收費與前期工程費用、主體建築安裝工程費、景觀環境成本、市政管網成本、公共配套設施成本、銷售費用、財務費用、管理費用、稅金和其他費用。
一級科目下再細分二、三級科目。
科目的歸集代表著在項目實施過程中的每筆成本費用，都有一個歸屬。但是在現實中，許多費用的發生是模糊的，它可以歸集為A科目，也可以歸集為B科目。
如果每個科目的責任成本不一樣，例如A科目是由營銷部門負責，B科目是由工程部門負責，那麼這就會引起爭執。每個編制人員，對科目的理解不同時，便會導致科目費用的歸屬出現不同程度的偏差。
1.2.不同開發階段的目標成本
目標成本管理依據項目的不同開發階段，可制定3-4版精度不同的成本。通常分為投資版、方案版和實施版（或稱定案版）。這其中的主要問題有：
第一，在制定的過程中會交織著不同部門和參與主體的利益衝突。
例如，投資拿地階段，參與投資拿地的成員，可能因公司對拿地的激勵，而做出樂觀的預估。
在這個階段，投資工作人員的主要目標是取得該土地，而股東要看其測算的成本數據，加上有激勵機制存在，這就不可避免要對數據做出有益於「投資決策可以被審核通過」的傾向。
第二，不同參與主體，因經驗的不同，對數字有不同的經驗估算。
編制好的方案版目標成本經過審批後，即為實施版。目標成本由發生費用科目的價格組成，價格的多變，以及不同企業之間對市場的不同判斷，決定了價格的非唯一性。
在編制與審核的過程中，有多少個人參與，就有可能有多少種對價格的判斷。
在審批過程中，由於每個參與評審人的資歷、印象中的數據不同，都可能對某一數字持有異議。
1.3目標成本的實施
施工圖紙出來後，根據施工圖的調整，目標成本將被鎖定。理想狀態下，工程實施完成直至所有合同結算後，發生的成本均應在這個範圍內。
但是，在實施過程中，固定的目標成本面臨以下幾個問題，可能引起變化：
第一，為應對市場的變化靈活多變。由於市場條件的變化，一線決策人員為迎合消費者需求，要靈活採取應對措施，以改變原有的銷售策略。
例如原目標成本的制定，考慮了兩套樣板房的成本，但為了後期銷售吸引更多客戶群體，需要增加兩套樣板房，這裡的成本就會超支。
第二，項目決策人員面臨考核時的利己選擇。在公司對項目部門的各項考核指標之中，作為項目管理團隊成員，會有做出對自己最有利益的決策的傾向。
例如，公司規定若示範區提前開放，有巨額獎勵，否則面臨處罰，且處罰的金額比違反成本部門考核要求的處罰金額大，項目管理團隊決策者，就一般情況下會為了「進度」要求，忽略「成本」。從而會對一些不利項目成本變動因素隱瞞不報。
第三，決策的時效性。因對特殊事項的處理，審批路徑的設置不同，項目如果一切事項按制度的要求報批後再執行，市場機會已經失去。
成本控制部門，通常被任命為公司成本的主要負責部門，負責審批項目提交的目標成本、制定合約規劃，並要求限額設計、限額招標。也就是說，成本控制部門被賦予通過一套目標成本表格及相應的管理制度，以期可以制約項目的開發支出。
在G公司，項目實施工過程中，成本部門為了保證這套制度的實施，不斷地增加考核要求：對成本變動幅度、節約成本案例、降成本措施、簽證變更的發生率、預結算的審核時間和準確率都做出詳細的規定。每個月項目部都必須準備10餘份表單，若干PPT文件，以應付職能部門的各種考核。
二、目標成本理論誤區分析
針對以上列出的問題，我們嘗試分析其中的誤區：
2.1「會計成本」依賴於決策者的有限理性
從經濟成本的視角來看，目標成本屬於會計成本的範疇。經濟學意義上的成本，與目標成本中的成本有不同的解釋。
經濟學意義上的成本，是指機會成本，指做出某種決策時所放棄的最大代價。
在房地產投資中，這一成本在企業決策人在正式決定投資某塊土地時，就已定下，只不過這很難量化。因為搜尋機會成本的代價需要龐大的信息量，同時耗費巨大的人力、時間，企業便以「會計成本」作為決策人決策的依據。
但是「會計成本」的數值，依賴於決策人的有限理性。也就是說，最終是否一定能達到利潤目標，通過會計成本的預算只有概率上的把握。
在項目實施過程中，有成千上萬條事務處理，有各種不同的知識所有者的協調與配合，而這些事務都極有可能與目標成本數據產生偏差。從哈耶克對市場經濟中知識的分布的角度來說，以目標成本數據來控制項目實施，陷入了「知識的僭妄」。
2.2成本不僅有看得見的工程成本，還有看不見的交易成本
項目的實際開發過程，涉及到的專業方方面面都有：投資、設計、營銷、工程、運營等等，是需要各個專業人員通力配合，以建造適應消費者需求的房屋，最終向他們銷售後賺取利潤。
可是，過程中的決策權不全掌握在項目總經理手上，如目標成本的制定和執行，由成本部門把關，考核結果卻由項目部承擔。這勢必會引起項目管理團隊「權、責、利」的不對等。
德魯克說，在企業內，只有成本。為了達成與顧客的交易，我們在企業中的每個動作行為，都是成本。這些成本，在科斯那裡稱之為交易成本。
在目標成本層層制定和審批過程中，產生的大量的多部門的「溝通成本」，反覆修改數據的「人力成本」，以及由於決策時間延遲的「資金成本」等等，這些都是需要考慮在內的。
2.3對具體事項的管理，不等於對人的控制
目標成本控制辦法，其核心原本在於對事項費用支出的控制，但實際操作過程中，卻成了對人的控制。
明茨伯格曾說「控制的成見來自日常工作或經濟過程中對自發性價值認識或評價不足」。
這裡所說的自發性，是指人們為了滿足個人利益，而做出有利於個人和他人的選擇。與哈耶克所說的自發秩序，有一定的類似之處，世界的現狀，不是靠哪個人設計的結果。我們的風俗習慣、交易行為，是由人們為了滿足個人利益，而進化而來的秩序。
而現實的目標成本體系，便是成本部門控制項目人員的工具。人們普遍都不喜歡被控制。被控制越多，代表著自由越少。而且心理學家已研究出，人們在被控制情況下的，會變得習得性無助。
管理學家也一再告誡管理者，要慎用手中的控制權力。從日常生活與工作中可以發現，如果一個人能夠控制自己的工作，他會相對感到快樂，同時績效也會提高。
三、對目標成本體系的改進建議
3.1合理的「權、責、利」的分配
在產權安排上，最近幾年房地產行業流行合伙人制。
在G房地產企業，為了將員工與公司的利益綁在一起，強制要求項目總經理、高層管理人員對新的項目出資並占有項目股份。但是，其交易、退出機制沒有明確規定。
本金在項目現金流為正的情況下，可以轉移到下一個項目，但不能退回出資人。出資人在一定的時期，只可以拿到利潤分紅，不可以收回本金。
在激勵機制方面，以資金快速周轉的企業，較多地採用工期節點獎勵制。特別是示範區開放、銷售，資金快速回籠等幾個方面。人在利益面前，總是選擇自己認為對自己短期有利的方式去行動。
很顯然，沒有銷售額，就沒有一切。
所以，在這些公司中，對銷售的激勵機制通常是最強的。在這些激勵機制面前，一切為了銷售服務，也是理所當然的。
當目標成本控制數據，與為滿足銷售進度而發生實際支出衝突時，孰輕孰重，顯而易見。為拿到巨額銷售獎金，在費用支出方面多一些又何妨？米塞斯說，讓人們只關心利潤不關心虧損，這無疑是鼓勵人們輕舉妄動。
在企業中，制度經濟學認為，需要產權的合理配置以及激勵機制，才會更有效節約交易成本。
在產權安排和激勵機製得當的情況下，現行的目標成本管理方式，可作為項目團隊主動自我約束的工具，而非被動應付上級的考核。因為，每個團隊成員，都必須關心整個項目實施的開支，這些開支的後果，與自己的收入息息相關。
3.2引入精益製造思想，以全面質量管理降低成本
由目前的房地產成本管理過程，我們可以看出，房地產企業對細節的關注卻仍然不夠。這裡「對細節的關注」，是指企業管理者，對每個工作事項的操作方法、規則的關注。
也許,我們可以向製造業取經,在製造業取得巨大成果的「全面質量管理」方法，會考慮下述三個過程：
①從概念到投產的設計過程；
②從最初提出要求到產品送貨的信息流動的訂貨過程；
③從原材料到客戶手上的物質產品的整個生產過程。
在這些過程的每一步中，管理者要做些什麼？
福特對汽車製造的流程，甚至是一個很細小的操作過程都了如指掌，對哪些需要改進的操作方法，都親自進行改善。這一點，在戴明、朱蘭的管理理論中，也有充分論述。
日本製造業踐行戴明、朱蘭的管理理論，同時學習福特的思想精髓，不斷通過過程統計分析方法，發動全員進行全面的質量控制，實現了不斷改善操作方法、降低價格，滿足消費者需求的宗旨。他們沒有專門的成本控制部門，因為每個人都是成本控制人員。
對於房地產企業，目前的管理模式還是粗放的，可以引入「全面質量管理」理論，合理的優化操作流程，提高工作效率，減少溝通協調過程中的隱形成本。
3.3管理者多做「教練員」，少做「評論家」
在工作過程中,大多數基層員工，沉於每項具體的操作環節中。多數員工因為工作的繁忙，也因為人的依賴心理，無心也無力解決自己面臨的問題。
作為管理者，就應該出面幫忙員工解決手頭上面臨的問題，發動大家一起分析問題，從而幫大家辦事更加高效。這一點，是成本控制的關鍵，卻被許多企業主和管理者忽略。
一些企業管理者，當遇到問題時簡單的把事情的出錯，歸因於「人」的錯誤，僅僅通過換人來改變現有的情況。這是管理者的「偷懶」行為。
根據「全面質量管理」理論，管理者最實用的管理方法是通過一些管理工具，如統計學分析法，分析產生問題的原因，哪些是系統問題，哪些是人為因素，哪些是偶然的問題，通過對問題的歸類，有針對的解決。這才是合格的「教練員」，幫助員工提高工作能力。
但實現這一點，也需要制度經濟學家所說的產權安排及相應的激勵機制。它的核心在於，究竟採用什麼手段，能讓所有的企業內人員關心成本的支出、虧損，從而主動改善每件事情的操作流程、方法，讓事情變得簡單高效。流行的目標成本控制理論與此相對就顯得粗暴。
到目前為止，它已演變成房地產行業中，成本控制部門施行權力的工具。讓企業內人與人之間的關係複雜化。
結論
綜上所述，筆者並非反對成本控制工具，只是這套管理工具需要配置相應的產權結構和激勵機制。
在權、責、利不對等的情況下，這套目標成本控制工具，容易滋生官僚主義作風，對項目開發起著非常大的阻礙作用。適當的做法應該是改進公司的產權結構，權力下放，以每個項目作為獨立的利潤核算單位。
目標成本控制應該是所有與該項目利潤、虧損相關的個人，主動管理項目，以實現利潤最大化的輔助工具，而非成本控制部門制約項目開發的工具。即，承認人的自私的前提之下，以一種讓所有員工的利益與股東利益一致的制度安排，來營造人人主動重視成本支出的環境。
在這個環境之下，關注設計直至產品交付過程中的每個環節，最大程度減少浪費，以節省成本。
