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馬雲談人才盤點曾經說過：阿里巴巴每年有兩個最重要的會：一個是人才盤點會議，第二個就是戰略會議。人才盤點是排在戰略會議以前，先有人，再有事。
什麼是人才盤點？
人才盤點也叫全面人才評價，是通過對組織人才的盤點，使人與組織相匹配，其內容包括明確組織的架構與崗位發展的變化，確定員工的能力水平，挖掘員工的潛能，進而將合適的人放在合適的崗位上。
人才盤點最大的價值是打造人才競爭優勢，推動組織的發展，讓人才來支撐組織的戰略發展。
人才盤點盤什麼？
盤點人崗匹配狀況
在盤點這個內容時，有一個前提，即組織中有明確的素質模型及任職資格體系。素質模型是指該崗位的能力要求，也稱為勝任力，是衡量某類崗位軟技能的指標，比如，管理者的領導力素質模型。
而任職資格體系，是指一個崗位必須具備的基本任職要求，包括但不限於學歷、年齡、職稱、工作年限、工作經驗等，也稱為硬性指標。
在做盤點的過程中，一般情況下，素質模型是通過360度評估的方式，盤出現有管理者的能力現狀；任職資格體系，可以直接採用上級評價亦或是人力資源直接評價的方式，因為標準清晰。而盤點的關鍵點即為明確現有人員的能力與組織要求的匹配程度，更重要的是，找出能力差異，同時尋找有效的提升方案。
盤點現有人員的穩定性
人員穩定性的盤點，旨在了解員工的保留度。眾所周知，目前因社會的整體浮燥，造成了企業的流動率一年比一年高——而一個核心員工離職的成本將是在職人員年薪的50%以上——且離職就像瘟疫一樣，極易傳播。
因此，在組織中，要提前洞察員工的離職傾向，將這些問題浮出水面，了解造成員工離職的真正原因，為組織出台有價值的政策提供依據。
當然，不僅要盤點員工的穩定性，還要盤點影響員工穩定性的因素，以及這些因素是否為可解決的，如果不可解決，那我們就要考慮人員的替換與補充，這樣才能做到有備無患。
盤點員工的績效狀況
盤點員工績效的好壞，其目的不僅是淘汰或者發獎金，而更關鍵的是找出影響員工績效達成的因素是什麼——能力問題？個性問題？經驗問題？態度問題?？明確了問題所在，進而有的放矢地調整策略。
比如，如果是能力問題，看看是否可以讓員工參加培訓予以改善；如果是經驗問題，是否可以通過師帶徒予以提升；如果是個性問題，是否現崗位不適合該員工可予以調崗；如果是態度問題，是不是可以做心理輔導等。
不僅如此，績效結果還可以成為選拔優秀員工、尋找核心骨幹、確定薪酬調整方案的有效依據。
盤點員工未來發展方向
員工能否與組織一起發展，取決於員工是否在組織中有發展空間，以及組織是否讓員工清晰明了他的發展方向及路徑，同時清楚自己的優劣勢，從而予以改善及提升。而組織文化的表現之一，即為哪些員工在組織中是有發展機會的，是被重視的，而盤點可以解決這些問題。
如果一個組織注重員工的素質及績效，使這些方面優秀的員工脫穎而出，則這個組織就是高績效文化的組織；如果組織中更關注員工與領導的關係，則這個組織就是關係導向型組織。
這些顯性行為，是與我們的人力資源政策分不開的。主動審視自己，積極調整，才能為組織健康持續發展保駕護航。
聯想的人才盤點
聯想的人才盤點有一個高逼格的名字，叫組織機構人力資源計劃。
這個計劃其中比較有特色的有管理者的述能會、被盤點人不參與的圓桌會、VP和CEO的跨級對話、點石成金的發展反饋。
通過人才盤點，以戰略目標為出發點，將人才發展所涉及的選拔、評估、培養工作有機地構造為一個閉環，不斷循環。
京東的人才盤點
京東做人才盤點時有一句slogan：「因為珍視，所以辨識」。
京東的人才盤點，最值得一提的是上線了人才盤點系統，構建人才系統，通過標籤化人才做人才推薦，人盡其才，才盡其用。
京東的人才盤點經過不斷的疊代，整個人才盤點的過程也變得更加科學，更加嚴謹，更加流暢。被盤點出來的高潛人才在經過一段時期的培養後，已然成為京東戰略發展的重要支柱、創新業務負責人、卓越業務的貢獻者。
阿里巴巴的人才盤點
視人為人：看人性，看人的本質，帶有溫度的。
問題導向：謹慎去判斷是人的能力問題，還是業務發展的問題。很多時候業務會變化，我們的業務已經往那個方向走了，可是人還站在這裡。
自上而下：從馬雲到彭蕾親自抓，抓人的亮點，給平台和土壤。
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什麼時候適合進行人才盤點？
首先，企業快速發展階段、企業戰略轉型期，業務的舉措和變化需要人才；
其次，外部招聘量過大、關鍵人才流失比較嚴重時需要對現有人才進行盤點；
再者，企業人才供給、分布不均衡時，都需要進行人才盤點。
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人才盤點的工具有哪些？
人才盤點的工具有很多，不同企業採用的工具也不同，主要有以下工具：在進行戰略分析、進行組織分析的時候需要用到包括組織架構圖、公司戰略的分析等；在對人才進行測評的時候主要用到一些測評工具，包括心理測驗、360度評估，評價中心的工具。
人才測評工具內容比較豐富。今天主要介紹兩個：一個是人才盤點的九宮格，一個是人才素質結構圖。
1、人才九宮格
人才九宮格是指以人才潛力和業績為坐標將人才分布到九個區域中，從而發現優質的人才。人才九宮格按照業績和潛能高低，將人才分為九個類別，放入對應的格子中。對不同格子中的人才的管理和使用應該採取不同的方式。如1格人才應儘快提拔使用，9格人才應考慮轉崗使用。人才九宮格體現了人才管理的分類原則。
對個人進行盤點，主要從能力和績效兩個方面來進行盤點。這裡也劃分了一個標準，統一都是分優、良、中、差或者優秀、勝任、合格、大發展等等，這個標準根據各個企業的標準不同情況來劃分。
如上圖，這家企業劃分的標準就是屬於高是80分以上，60分到80分屬於中等，60分以下屬於低，不管是績效考核還是能力測評都按照這個標準，我剛才提供這個圖片裡面，這幾個人按照這個高中低來劃分，我們可以把他放在九宮格裡面去。如下圖：
上面這6個人我們根據他們的能力測評結果以及績效考核結果，將他們分到這個九宮格裡面，這個九宮格橫坐標是績效的等級，縱坐標是能力的等級，分高中低三個等級，根據績效考核和能力考核，他們到底屬於哪一個，我們放在九宮格當中，這樣形成一個人才分析地圖，我們查看人才時就一目了然，哪些人屬於優秀人才，哪些人屬於中等人才，哪些人屬於我們需要進一步發展和提升的人才，哪些人是我們需要淘汰的人才。
在這個九宮格裡面，人數也是有一定的比例限制的。比如特別優秀的人不應該太多，通常在10%~20%之間，特別差的人也不應該太多，大部分人應該處於中間的水平，特別是我們績效中等、能力中等這部分人。這也涉及到一個基本的問題，很多企業會問，那我們的公司績效考核不能將人才區分出高中低，很多人的績效得分都很高，這個時候我們需要進行強制的排名，就是對我這些總體得分比較高的人裡面，我還要排出高中低出來。
這種情況下，我們就可以按照一定的比例來進行排列。例如，高的占10%或者20%，低的占20%，中間的一部分占60%~70%，這樣就可以把績效分出一定的等級。只有在績效方面，在能力方面能夠按照不同的等級來進行劃分，才能夠使這些人分別開來，要不然所有人的測評結果全部擠在一個區間內，是沒有辦法對他們進行分級、分檔、分類進行管理的，這對人才管理工作的開展是非常不利的。
2、人才素質結構圖
接下來跟大家介紹一個人才素質結構圖，按照整個測評對象的團體的測評成績，我們根據優、中、差三個等級的人數的不同，將人才素質結構分為以下五種類型：第一種是橄欖型；第二種是倒金字塔型；第三種是正方形；第四種是花生型；第五種是金字塔型。從這幾個圖我們可以非常直觀地看出，整個公司人才素質狀況到底是怎麼樣的。如下圖：
這幾個素質結構圖根據我排的順序依次是從好到壞的結果，現在看第一個結構圖的類型，我們把它分成優中差三個等級，可以清晰地看到，處於中間的人數是最多的，處於優和差人數比較少，這種結構是一種比較健康的結構。
也就是說，儘管公司優秀的人才並不多，但是公司需要發展的話，還是有很多處於能力中等一些的人才，如果公司需要，這些人是馬上可以進行培養和提升的，並且，因為差的人也比較少，不至於阻礙公司的發展。
總的來說，就是在一個企業裡面，能力差的人不能占多數，否則企業的發展就沒有人才的支撐；同樣的，能力優秀的人也不能占多數，因為優秀的人才太多了導致大部分人得不到鍛鍊，培養和發展的空間機會都不夠，就會離開企業，這樣也對公司發展不利，除非企業內部有足夠的發展空間和平台，這種情況下，優秀的人才比較多也沒有關係。
在通常的情況下，能力中能的人，也可以叫素質中等的人，占據50%~70%是一個比較理想的狀態。我們再來看其他的結構圖，倒金字塔型會導致人才過剩，存在不穩定因素，正方形比較穩定但是對未來發展也會存在人才不足的狀況，這兩種結構都沒有橄欖型的結構好，存在進步的空間，但是問題還不是比較大，比較大的是花生型和金字塔型的，花生型由於能力中等人比較少，會導致人才斷層的現象，嚴重影響企業發展，金字塔型結構由於優秀的人才太少，無法對企業發展產生支撐作用，這兩種結構是比較不健康的，要儘量地避免。
來源│武漢人力資源服務
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