【客戶背景】
某大型化纖製造企業位於江蘇省，成立於上世紀80年代，原隸屬於中石化旗下，十年前響應國家號召開展國企改制，獨立經營後快速發展，如今已是錦綸化纖生產方面的行業龍頭企業，依託於近幾十年來積累的優勢，公司現已擁有以切片聚合、紡絲、織布、浸膠為核心的錦綸化纖全流程生產線，產品覆蓋商用和民用領域，產品規格齊全，規模、市場占有率均處於行業領先地位，產品70%出口海外，遠銷20餘個國家和地區。
隨著公司業務發展，產量增加，公司及時引入新的生產線，並建立了多處生產分廠，多處場地的建設雖然帶來了經營方面的業績增長，對管理方面卻帶來了難度，多處設置機構、管理人員增加、分廠和總部的聯繫效率低下等，都導致成本上升。近年來，面對更加激烈的市場競爭環境以及疫情影響，公司經營發展受限，相比之下，成本逐年增高，暴露出以往管理基礎不足、運營效率低下的情況。因此，公司提出了改革挖潛的口號，為了降低成本、提高管理效率，需要對現有的相對臃腫的組織結構進行優化。現有的組織機構存在總部和分廠的管理權限不清晰、協作效率低、部門職責邊界交叉、職責欠缺、面對工作存在推諉扯皮現象、職能部門對下屬生產車間管理不到位等，影響了公司下一步轉型發展。該公司決定藉助專業第三方的力量，對組織結構方面開展優化，經過多輪選擇和競標，多年從事專業人力資源諮詢的專業公司華恆智信脫穎而出，雙方建立了合作關係。
【現狀問題及分析】
在華恆智信專家項目組進駐企業後，迅速開展對公司的調研工作，對公司的高層領導、各部門負責人以及員工均進行了深入的溝通交流，並對各廠區進行了走訪調研，深入了解各部門、各層級對現有組織結構的看法和存在的問題。經過總結和分析，項目組發現公司現有的管控問題主要集中在以下幾個方面：
1、總部和各廠區之間的管控關係不明朗
目前總部在各廠區設置了臨時工作小組，但是職責規範不清楚，導致工作重複、人員交叉，有的工作需要人員來回跑，有的部門將權限下放到各廠區，但是還要受到廠區負責人的雙頭管理，導致工作開展效率低、管控關係混亂。
2、各部門職責不清，職責邊界重疊
具體表現在：對上級工作安排推諉逃避，對於上級安排的工作認為不是本部門的職責範圍；由於職責存在交叉，各部門都認為自己為其他部門做了很多工作；對同一件工作，多個部門均有管理權限，出現「該管的不管，不該管的亂管」的局面。
3、各部門自身定位不清、履職不到位
經過調研，很多職能部門不清楚自身定位，該做的職責沒有做到位；對生產車間的管控不足，生產車間認為職能部門責任心差、能力不強，沒有存在的必要；職能部門認為很多職責都已經下放到車間，面對生產車間的問題想解決卻沒有資源和力量。
4、部門分工細，部門之間的橫向協作差
公司的部門分工和設置沿襲了歷史上國企中的設置方式，分工較細、部門較多；由於沒有明確的責權利劃分，也缺少部門橫向協作的制度規定，各部門均以自己部門的利益為重，出現工作推諉，致使部門間的距離越來越遠，出現「部門牆」；同時，諸多歷史問題的存在和部門之間利益的差別，導致員工之間的交流和溝通變的越來越困難，員工之間缺乏相互理解，均以本部門利益為重，進一步導致工作銜接過程中的抱怨、配合不到位直至相互扯皮推諉等問題。
【華恆智信解決方案】
通過對公司現有問題的深入分析總結，華恆智信項目組提出以下解決方案：
1、根據公司戰略發展目標和實際情況，明確總部和分廠的工作邊界。
該公司目前的總部機關和分廠的機構存在重疊現象，為了提高工作效率、明確工作邊界，傳統意義上可以通過三種方式來解決：
（1）加強總部管控，分廠不設置專門的職能機構，通過總部的人員進行直接管理；
（2）在總部管控核心業務的同時，採取人員派駐的方式，總部的各部門派遣專門的人員駐紮在分廠進行管控，定期與總部進行匯報等；
（3）賦予分廠足夠的權限，總部僅做大方向管控，將分廠逐步發展為事業部甚至分公司。
在調研中，很多領導都贊同第三種方案，希望將分廠做大做強，賦予足夠的權限，逐步成立事業部的模式進行管控，這樣一來，總部的日常管控壓力較輕、分廠也有較大空間發展。但是在經過實際調研後，項目組提出，將分廠獨立為事業部需要具備一些關鍵條件，包括生產流程的獨立完整性、管理人才足夠勝任、總部有完善的管控方式等。從目前情況來看，該公司依然保持著原有的國有機制的管理方式，內部流程繁瑣、各部門之間的工作關聯性強、人員對市場的競爭性認識不足、管理人才能力有待提高等，因此還不具備獨立為事業部的條件。針對這樣的問題，項目組專家老師提出了精簡機構、派駐關鍵職能人員的管控方式，並提出在未來適應該公司多地管控的模式。
2、梳理現有管理流程，明確部門職責定位和管理邊界。
通過對現有各個部門的職能和管理流程進行梳理，項目組首先對現有部門職責進行了匯總整理，對其中處於流程上下游卻被強制拆分的職能、要求人員能力相似的職能、工作性質及內容相同的職能進行重新梳理，將重疊職能、無價值職能進行了合併或縮減；其次，根據企業的「挖潛」戰略，對目前各部門履職不到位、不健全的職責進行總結，並提出階段性的職責完善建議；最後，對合併或縮減後的各部門職責進行審查覆核，一方面確保開展部門工作過程中的所有工作職責單元的全面性，避免出現部門內部的職責漏空；另一方面確保調整後的各部門工作職責單元的職責範圍保持獨立性，避免組織內部再次出現職責重疊。通過明確部門職責和管理邊界，控制公司管理成本，也降低公司在戰略實現過程中所出現的內耗。
3、明確職能部門的履職要求，明確部門定位和關鍵職責。
針對公司各部門履職不足，特別是職能部門對生產單位的支持不到位的情況，項目組提出「抓大放小」的縱向管理模式，通過將重點、難點職能的上收以及日常事務性工作下放來提高職能部門與生產車間的協作效率，達到精簡高效的管理效果。以該公司設備管理部和生產車間為例，在項目組改革方案推行之前，兩者均有設備檢查、維修和保養的職能，由於職能劃分不當，設備損壞需要勘察維修或設備需要檢修保養時，都希望對方負責，既降低了設備管理效率，又徒增部門之間的不和諧因素。項目組通過調研、分析和研究，提出由設備管理部負責高級設備技術人員的調配、設備疑難問題的處理以及重點設備的檢查，由車間獨立負責設備的日常維修保養工作，通過該方式加強職能部門的監督管控能力，同時也減輕生產車間生產職能之外的管理負擔。
4、進行部門合併，提高橫向協作效率。
原有的組織架構中，過多的部門數量和部門之間的「部門牆」限制了高效溝通協作，因此，項目組建議採用部門合併的方式，將原有的多個部門合併為少數幾個核心部門，提高公司職能部門的橫向協作效率。針對「合併誰」的問題，項目組提出「三合一不合」的部門合併依據：「三合」是指對具有同類職責的上下游部門、專業要求低或能力要求相似部門、為滿足上級規定和要求必須存在的部門儘量合併，採用大部室的方式進行辦公，其中為滿足上級規定和要求必須存在的部門採用合署辦公（即名義上是兩個部門，但是實際工作由一個部門的人員完成）的形式來保留部門名稱。「一不合」是指對具有監督檢察職能，需要保留其獨立性和權威性的部門不建議合併。
以公司研發部門為例，根據公司「科研引領發展」的戰略方針，近幾年逐步設立了針對切片、絲線、布的研發部門，3個部門均負責獨立的研發項目。在實際工作中，因為這些產品屬於產品鏈的上下游產品，對單一產品的研發不可避免的要涉及到對上下游產品工藝參數、產品屬性的測定和研究。因此，項目組建議對3個產品研發部門進行合併，建立研發中心，同時，項目組考慮到部門合併可能帶來的對人員心態和部門工作的影響，建議在新組織架構調整後，崗位的合併與職責的設定依據現有人員能力進行，維持現狀基礎上予以過渡，待公司經營狀況穩定後對職能部門各崗位進行再優化。
【華恆智信思考與總結】
許多公司的組織架構的設置都受到歷史原因和公司發展戰略的影響，多數部門是歷史沿襲下來，也有一些部門是根據公司發展戰略或業務發展新建立或獨立的部門，還有一部分部門的設置來自上級集團的要求。在公司發展的過程中，由於戰略變化、外部環境變化，組織機構也要隨之變革，適應新的發展需要。然而，在組織結構改革過程中，要明確改革重心、通盤考慮，有些部門成立帶來了新職責，有些部門的舊職責被劃分出去，如果沒有從上層設計的角度進行整體考慮，就導致了部門職責交叉、重疊、邊界不清現象的出現。
華恆智信專家項目組經過幾個月的深入調研和分析，對企業現有組織結構問題進行診斷，提出制約企業向前發展的關鍵問題，並通過科學合理的方案設計，完成了對組織結構的優化工作。在方案設計中對部門職責進行梳理，徹底消除部門間的職責隱患，提高部門縱向管控效率；又通過部門合併設計提高了公司橫向的協作效率，為公司解決了燃眉之急，也為未來更好地實現公司的戰略方針奠定堅實基礎，取得客戶高度認可。華恆智信專家團隊一直以認真、敬業為理念，為企業成長與變革，創新與發展提供持久的核心能力。
